关于发布《建设项目全过程工程咨询标准》的公告

第1115号

       根据中国工程建设标准化协会《关于印发<2018年第二批协会标准制订、修订计划>的通知》（建标协字〔2018〕030号）的要求，由中国中建设计集团有限公司、北京帕克国际工程咨询股份有限公司等单位编制的《建设项目全过程工程咨询标准》，经协会工程管理专业委员会组织审查，现批准发布，编号为T/CECS 1030-2022，自2022年8月1日起施行。

主要内容

       本标准共分为13章和2个附录，主要技术内容包括：总则、术语、基本规定、全过程咨询组织机构、全过程咨询项目管理、项目投资决策咨询及管理、工程勘察设计咨询及管理、工程监理咨询及施工管理、工程招标采购咨询及管理、工程投资造价咨询及管理、工程专项专业咨询及管理、工程竣工验收咨询及管理、项目运营维护咨询及管理等。

       目前网上尚未有标准正式版（电子版）。只有《建设项目全过程工程咨询管理标准》（征求意见稿），分享给大家。

  

 

01

总 则

1.0.1 为规范建设项目全过程工程咨询的管理活动，界定建设项目全过程工程咨询的管理角色定位、管理层级、职能模块、内容界面、方法流程、成果文件、绩效评价等要素，保障建设项目全过程工程咨询服务质量，不断提高建设项目投资效益和项目管理水平，特制定本标准。

1.0.2 本标准适用于新建、改建和扩建等建设项目的全过程工程咨询服务的策划、实施和评价。

1.0.3 在实施建设项目全过程工程咨询过程中，除应遵守本标准外，尚应符合国家现行相关标准的规定。

 

02

术 语

2.0.1 全过程工程咨询

咨询人在建设项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段、项目运营维护阶段，为委托人提供涉及技术、经济、组织和管理在内的整体或局部的服务活动，包括全过程总控管理服务和单项咨询服务，其中单项咨询又包括基本咨询和专项咨询。简称“全咨管理(WMC)”。

2.0.2 全过程总控管理

是指为实现项目预期的进度、成本、质量、效益等总体目标，咨询人通过对项目进行策划、组织、协调和控制等全过程总体统筹，运用专门的知识、技能、工具和方法,对建设项目全过程进行管理的活动。简称“总控管理”。

2.0.3 基本咨询

对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到根本性影响作用的专业咨询服务，包括项目投资决策咨询、工程勘察设计、工程监理、工程招标采购、工程投资造价咨询、项目运营维护咨询等。

2.0.4 专项咨询

对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到一定影响作用的专业咨询服务，包括不限于项目政策法律、项目产业、项目融资、项目特许经营、项目财务、项目信息、项目风险、项目绿色建筑、项目工程保险、项目资产评估、项目后评价等。

2.0.5 委托人

建设项目权益所有者或其合法代表者，通过合同形式明确委托对象和委托事项及相关规则的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.6 咨询人

接受委托人的委托，承担被委托项目的全咨管理的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.7 单项咨询人

接受委托人的委托，承担被委托项目的某项单项咨询的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。单项咨询人包括基本咨询人和专项咨询人。

2.0.8 承包人

是指根据合同约定，承担建设项目工程施工建造承包业务的当事人及取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.9 相关人

能够影响建设项目全过程开发活动或受到其影响的当事人或组织。

2.0.10 总咨询师

由咨询人授权委派的，作为被委托项目的全咨管理部的总负责人。

2.0.11 部门负责人

由咨询人授权委派的，作为被委托项目的全咨管理部的下设部门的负责人。

2.0.12 全咨管理部

经咨询人的授权，由总咨询师组建并领导的开展全咨管理服务的机构，可设置总控管理部和若干单项管理部。简称“全咨管理部”。

2.0.13 全咨管理规划大纲

为实现建设项目全过程工程咨询的总体服务目标，由咨询人对全咨管理服务进行构思和安排，在此基础上制定的用以系统性指导开展全咨管理工作的策划方案。

2.0.14 全咨管理实施规划

由总咨询师对全咨管理服务的系统实施而制定的指导性文件。

2.0.15 单项咨询实施规划

由部门负责人对单项咨询服务管理的实施而制定的指导性文件。

2.0.16 单项咨询实施方案

由单项咨询人对单项咨询服务的实施而制定的操作性文件。

 

03

基本规定

3.0.1 全咨管理服务宜由一家具有综合能力的单项咨询单位独立实施，也可由多家具有投资决策、勘察、设计、监理、造价、招标采购、运营维护等基本咨询服务能力和项目管理能力的单位联合实施。由多家咨询单位联合实施的，应当明确联合体牵头单位及联合体成员单位的权利、义务和责任。

3.0.2 全咨管理服务宜覆盖建设项目的投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段、项目运营维护阶段等四个阶段。

3.0.3 委托人应在委托全咨管理服务前，确定服务范围、服务内容、服务标准和服务要求。

3.0.4 委托人应在项目相关人开展工作前，将全咨管理单位及总咨询师的基本信息书面通知项目各相关人。

3.0.5 委托人应通过咨询人与项目相关人进行业务沟通和联系。

3.0.6 咨询人应对其全咨管理服务成果的数据真实性、有效性和科学性负责，按照全咨管理管理合同约定的各项义务承担相应责任。

3.0.7 咨询人应坚持“服务业主、综合统筹、项目优先、诚实守信”的服务原则。

3.0.8 咨询人应综合运用系统工程科学理论、工程实践经验、项目管理方法，为委托人提供全咨管理的整体解决方案，对建设项目的全过程进行计划组织、指挥协调、控制和评价等专业化的咨询服务和管理服务。

3.0.9 全咨管理宜采用数字化协同管理平台，实现目标趋同、利益共同、行动协同的“管理一体化”。

3.0.10 委托人可采用直接委托、竞争性谈判、竞争性磋商、邀请招标、公开招标等方式选择咨询人，委托人应与咨询人签订全咨管理服务合同。

3.0.11 全咨管理服务酬金可按基本咨询服务，专项咨询服务和全过程总控管理服务的各项酬金累加计取，也可按人工成本加酬金方式计取，或按其它约定方式计取。

3.0.12 全咨管理服务内容可提供清单式服务，服务内容按本标准附录A的规定执行。

 

04

全过程工程咨询管理组织

4.1 一般规定

4.1.1 咨询人应依据全咨管理合同约定，在委托人授权范围、内容和期限内代表委托人实现对单项咨询人、承包人等相关人的全过程总控管理，配合委托人对政府建设主管部门、第三方审查和审计机构等相关人的全过程沟通协调，通过提供高质量咨询服务，实现建设项目的各项管理目标，全面提升项目的投资效益、建设质量和运营效率。

4.1.2 全咨管理服务应实行总咨询师负责制。

4.1.3 全咨管理服务实施之前，咨询人与总咨询师宜签订全咨管理目标责任书。

4.2 全咨管理组织模式

4.2.1 咨询人应依据全过程工程咨询服务合同所约定的服务内容和期限，结合项目特点、建设规模、复杂程度及环境因素等，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目总咨询师，由总咨询师确定服务组织形式和服务人员构成，组建全咨管理部，并经委托人批准后实施。

4.2.2 项目相关人均应实施项目团队建设，明确团队管理原则，规范团队运行。

4.2.3 项目开发建设团队由委托人、咨询人、单项咨询人和承包人构成，包括决策层、管理层、执行层三个层次。

1 委托人是项目决策层，负责确定项目的目标、重大方针和实施方案，进行宏观控制。

2 咨询人是项目管理层，负责把决策层制定的目标、方针贯彻到各项工作中去，对工作进行组织、管理和协调。

3 承包人、单项咨询人是项目执行层，在决策层的领导和管理层的管理和协调下，通过各种技术手段，把项目投资转化为项目资产。

4.2.4 项目相关人关系如下：

1 委托人与咨询人：委托人负责项目决策，对咨询人进行监督、检查和考核，同时按照合同约定支付相应费用。咨询人与委托人签订全咨管理服务合同，咨询人依据合同通过全咨管理部为委托人提供贯穿项目全过程的单项咨询服务、管理服务或综合性服务，并对咨询服务和管理服务的成果质量负责。

2 咨询人与单项咨询人：咨询人代表委托人管理单项咨询人，对单项咨询人的工作内容、工作过程、工作成果履行管理、监督和审查责任。单项咨询人应服从咨询人的管理，并对其所提供的单项咨询履约成果质量负责。

3 咨询人与承包人：咨询人代表委托人管理承包人，对承包人的工作内容、工作过程、工作成果履行管理、监督和审查责任。承包人应服从咨询人的管理，并对其承担的承包履约成果质量负责。

4.3 委托人组织管理工作

4.3.1 委托人应对咨询人的服务行为进行监督、检查和考核，确保项目正常推进。

4.3.2 委托人的管理团队一般由委托人代表、技术负责人、商务负责人、工程负责人、财务负责人等组成，并根据项目实际情况适当调整。

4.3.3 委托人组织管理工作一般包括以下内容：

1 审批总咨询师、全咨管理部的组织架构和人员配置。

2 明确委托人对咨询人的授权范围、期限和内容。

3 明确咨询人与项目其他相关人的责权利。

4 审批全咨管理规划大纲和实施规划以及单项咨询实施规划和实施方案。

5 审批咨询人报送的项目相关人的咨询成果，并及时进行确认。

6 审批咨询人报送的项目相关人的请款申请，并及时进行支付。

7 审批咨询人报送的项目实施过程中发生的各变更事项，并及时进行确认。

8 审批咨询人报送的项目实施过程突发的重大安全事件的处置原则和处置方案，并参与配合工程质量安全事故的调查和处理。

9 沟通协调解决项目各相关人之间的争议及存在的问题。

10 组织项目后评价和全咨管理绩效评价。

4.3.4 委托人应按照合同约定向咨询人提供开展全咨管理服务工作所需的办公、交通、通信、生活等必要的设施。

4.4 咨询人组织管理工作

4.4.1 咨询人应根据项目实际需要，合理安排派驻现场的服务机构。

4.4.2 咨询人应与总咨询师协商制定全咨管理目标责任书，一般包括以下内容：

1 明确总控管理目标和目标实现的评价原则、内容和办法。

2 明确单项咨询目标和目标实现的评价原则、内容和办法。

3 明确全咨管理部与单项咨询人之间的责权利。

4 明确咨询人与全咨管理部之间的责权利。

5 明确咨询人对总咨询师的授权范围、期限和内容。

6 明确咨询人对全咨管理部的资源配置要求。

7 明确咨询人对总咨询师和全咨管理部的绩效考核办法和奖惩办法。

8 明确项目实施过程中产生的责任问题的评判原则和处置方案。

9 明确项目实施过程中突发的重大事件的处置原则和处置方案。

10 明确项目执行完毕或提前终止情况下的全咨管理部解散方案。

4.4.3 咨询人应配备满足全咨管理部开展工作所需要的人力、材料、机具、设备和资金等资源。

4.4.4 咨询人应批准全过程工程总控管理规划大纲和总控管理实施规划，单项咨询实施规划和实施方案。

4.4.5 咨询人应对总咨询师和全咨管理部授权范围、期限和内容内的工作进行全过程的监督、指导和管控，对履约过程中存在的问题和不足应及时提出解决建议和整改措施。

4.4.6 咨询人应审核项目实施过程中突发的重大事件的处置方案。

4.4.7 咨询人应负责维护与项目委托人、承包人和单项咨询人等相关人的良好合作关系，定期对全咨管理部的执行情况进行检查。

4.4.8 咨询人应对全咨管理部的管理行为和管理结果负责，对全咨管理部工作进行全面指导和支持。

4.5 总咨询师任命、职责和权限

4.5.1 全咨管理服务合同签订后，咨询人应及时将总咨询师任命书、授权委托书书面通知委托人。

4.5.2 当多家咨询机构以联合体方式承担全咨管理服务时，总咨询师应由牵头单位派出，并由联合体成员共同授权。

4.5.3 总咨询师宜符合以下任职条件要求：

1 取得一项或以上类似项目工程建设类注册职业资格或具有工程类、经济类高级职称。

2 总咨询师宜在同一时间内担任一个建设项目的总咨询师，当在同一时间内担任一个以上建设项目的总咨询师时，应取得委托人的书面同意。

3 具备一定建设项目的管理知识体系。

4 具有一定类似建设项目的管理经验。

5 具备良好的策划、组织、领导、沟通、协调和指挥能力。

6 具有良好的职业操守和个人信誉。

4.5.4 总咨询师应依据全咨管理服务合同，并在咨询人的授权范围、期限和内容内代表咨询人全面领导并主持全咨管理部的工作，实现建设项目的总体目标，一般应履行以下职责：

1 参与制定全咨管理目标责任书，并签订全咨管理目标责任书，按照目标责任书规定和咨询人的授权范围、期限和内容为全咨管理服务负总责。

2 参与组建全咨管理部，确定全咨管理部各部门设置及部门职责，确定全咨管理部各部门人员配置及其岗位职责。

3 参与全咨管理的任务分解，资源配置和利益分配等事宜。

4 审核全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划、单项咨询任务书和单项咨询实施方案，并取得委托人的批复。

5 审核制定全过程总控管理范围、流程、制度和单项咨询实施方案等，并检查和监督其执行情况。

6 审核单项咨询人和承包人的各项履约成果，并取得委托人的批复。

7 审核单项咨询人和承包人的各项请款申请，并协调委托人及时支付。

8 协调解决项目实施过程中产生的重大变更认定和处置。

9 协调解决项目实施过程中产生的责任的划分和处置。

10 协调解决项目实施过程中突发的重大事件的调查和处置。

11 协调解决委托人、承包人和各相关人之间的有关争议或纠纷。

12 对全咨管理服务团队建设和管理负责，定期组织评价团队工作绩效。

4.5.5 总咨询师一般应具有以下权限：

1 参与全咨管理目标责任书制定的权利。

2 参与全咨管理部组建和资源配置的权利。

3 参与全咨管理规划大纲和实施方案策划的权利。

4 参与全咨管理范围内的重大事项决策的权利。

5 参与全咨管理范围内的分包人选择和管理的权利。

6 参与全咨管理范围内的重大采购决策和管理的权利。

7 行使咨询人授权范围、期限和内容内的各项权利。

8 行使全咨管理范围内的资源分配和利益分配的权利。

9 行使主持单项咨询人工作评价和全咨管理部各部门管理绩效的权利。

10 行使全咨管理范围内的其他各项管理权限。

4.6 全咨管理部组建、设置和职责

4.6.1 全咨管理部应在项目启动前建立，在全咨管理服务履约完成后或按和合同约定解散，全咨管理部应承担项目实施的管理任务和实现目标的责任。

4.6.2 全咨管理部一般应下设全过程总控管理部（简称“总控部”），同时应结合项目全咨管理需要统筹考虑其他相关部门的设置，如项目投资决策管理部（简称“前期部”）、工程勘察设计管理部（简称“设计部”）、工程监理服务管理部（简称“工程部”）、工程招标采购管理部（简称“招采部”）、工程投资造价管理部等部门（简称“造价部”）、项目运营维护管理部（简称“运维部”）或其他相关管理部门。各部门管理职责分工宜按本标准附录B的规定执行。全咨管理部各部门主要工作职责一般包括以下内容：

1 全过程总控管理部：负责项目的总体沟通、协调、组织和管理及其他部门没有覆盖的工作。

2 项目投资决策管理部：负责对项目投资决策综合性咨询进行全过程管理。

3 工程投资造价管理部：负责对项目工程投资造价咨询进行全过程管理

4 工程勘察设计管理部：负责对项目工程勘察设计咨询进行全过程管理。

5 工程招标采购管理部：负责对项目工程招标采购咨询进行全过程管理。

6 工程监理服务管理部：负责对项目工程监理和施工进行全过程管理。

7 项目运营维护管理部：负责对项目资产运营和设施运行进行全过程管理。

8 其他必要相关管理部：负责对项目的相关专项咨询或其他未尽事项进行全过程管理，如报批报建管理部、信息化管理部等。

4.6.3 全咨管理部可根据项目全咨管理需要增设若干副总咨询师，副总咨询师应依据分工协助总咨询师的工作。

4.6.4 全咨管理部应依据部门设置情况，配置相应的部门负责人，负责相应部门的管理工作，部门负责人一般应履行以下职责：

1 主持单项咨询管理部的全面工作，对单项咨询的管理目标负责。

2 组织编制本部门实施规划、单项咨询任务书、管理制度、管理流程等，并遵照落实。

3 审核本部门单项咨询实施方案，并监督控制。

4 负责完成上级主管领导或主管部门安排的其他相关工作。

 

05

项目全过程总控管理

5.1 一般规定

5.1.1 全咨管理部宜下设总控部，统筹项目全咨管理服务。

5.1.2 总控部的管理工作一般包括建设项目的全过程总控管理和单项咨询的管理。

5.1.3 总控部应明确全咨管理范围，建立管理流程、管理制度，策划管理方案，组织相关人实施，并对相关人的执行情况进行监督、控制和持续改进，确保实现全咨管理目标。

5.1.4 总控部应遵循事前预测及策划、事中及时反馈及纠偏、事后验收评价的原则开展工作。

5.2 全咨范围管理

5.2.1 咨询人应对全咨管理合同约定的服务范围进行确认。

5.2.2 全咨管理范围的确认过程一般包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围和控制范围六个过程。

5.2.3 总控部应对全咨管理的服务范围进行全过程监督和控制。

5.3 全咨管理流程

5.3.1 总控部应制定科学的管理流程，一般包括六个阶段：启动阶段、策划阶段、实施阶段、监控阶段、收尾阶段和运维阶段，其中监控阶段贯穿项目管理的整个过程。

5.3.2 总控部应在启动阶段识别项目的目标和范围，并协助委托人召开项目启动会。

5.3.3 总控部应在策划阶段明确项目目标和范围，并制定全咨管理规划大纲和实施方案。

5.3.4 总控部应在实施阶段按照全咨管理规划大纲和实施方案组织人员和配置资源，管理相关人，实施项目总控管理活动。

5.3.5 总控部应在监控阶段跟踪、审查和调整全咨管理规划大纲和实施方案，并进行绩效管理，启动有必要的变更。

5.3.6 总控部应在收尾阶段完结所有阶段的活动，正式结束项目或阶段。

5.3.7 总控部应在运维阶段提供项目设施运行维护和项目资产运营开发管理等服务。

5.4 全咨管理制度

5.4.1 总控部应依据全咨管理合同内容、咨询人授权内容、全咨管理规划大纲和实施规划等文件或要求策划全咨管理制度。

5.4.2 总控部应组织项目相关人建立全咨管理制度，全咨管理制度应包括规章制度和责任制度，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。

5.4.3 总控部应组织项目相关人执行全咨管理制度，监督执行情况，评价执行效果，持续改建全咨管理制度，重新调整后的全咨管理制度应及时由总咨询师审核，报委托人批准后实施。

5.5 全咨管理策划

5.5.1 总控部应对全咨管理进行策划，一般包括全咨管理规划大纲和全咨管理实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。

5.5.2 全咨管理规划大纲应包括项目投资决策阶段的规划大纲和和工程实施阶段的规划大纲。

5.5.3 全咨管理实施规划应包括总控管理实施规划和单项咨询管理实施规划。

5.5.4 总控部应对全咨管理规划大纲和实施方案进行持续改进，重新调整后的全咨管理规划大纲和实施方案应及时由总咨询师审核，报委托人批准后实施。

5.6 全咨管理实施

5.6.1 总控部应依据全过程总控管理策划、总控管理流程和总控管理制度对建设项目进行全过程总控管理。

5.6.2 总控部应依据单项咨询管理实施规划、单项咨询管理流程和管理制度对单项咨询进行全过程管理。

5.6.3 总控部应对项目其他相关人进行全过程管理。

5.6.4 总控部应对需沟通协调的事项进行研究，并采用信函、邮件、文件、会议、口头交流、工作交底以及其他媒介沟通方式与项目各相关人进行沟通解决和处理相关事宜，重要事项的沟通结果应书面确认。

5.6.5 总控部应定期编制全咨管理月报，遇到特殊重要事件时或紧急事件时应由总咨询师立即向委托人汇报。

5.7 全咨管理控制

5.7.1 总控部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对各相关人的执行情况进行全过程监督控制。

5.7.2 总控部应对各相关人工作成果进行审核，识别与全咨管理规划大纲和实施规划的偏差，提出改进措施建议。

5.7.3 总控部应对全过程总控管理进行定期总结和持续改进。

5.8 全咨管理收尾

5.8.1 全咨管理合同履约结束后，总控部应组织编写全咨管理总结报告。

5.8.2 全咨管理合同履约结束后，咨询人应对全咨管理进行绩效评价。

5.8.3 全咨管理合同履约结束后，咨询人应依据全咨管理目标责任书兑现管理承诺。

 

06

项目投资决策咨询管理

6.1 一般规定

6.1.1 全咨管理部宜下设前期部，统筹项目投资决策的管理。

6.1.2 前期部应依据全咨管理合同和前期部的岗位职责及分工，对项目投资决策的咨询服务和项目投资决策的管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证项目投资决策质量。

6.1.3 项目投资决策的咨询一般包括项目投资策划咨询（项目投资机会研究），项目建议书（项目初步可行性研究），项目可行性研究报告，项目建设条件咨询、环境影响评价、节能评估报告、安全风险评估、社会稳定风险评估、水土保持评价、地质灾害评估、安全风险评价、交通影响评价、资源综合开发利用评估等，项目申请报告，项目资金申请报告等专项咨询业务中的一项或多项。

6.1.4 项目投资决策的管理一般包括对项目投资决策咨询的管理及全咨管理合同中约定的其他有关项目投资决策的管理。

6.1.5 项目投资决策咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与投资决策咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可委托一家或多家具备相应资格条件的咨询单位组成联合体共同实施，其中牵头单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。

6.1.6 前期部的部门负责人应宜具备投资决策相关注册工程师、高级工程师及相关经验和能力。

6.1.7 前期部和投资决策基本咨询人应协助委托人按规定完成项目投资决策阶段的相关审批、核准或备案事项。

6.2 项目投资决策管理策划

6.2.1 前期部应编制项目投资决策实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。

6.2.2 前期部应编制项目投资决策咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。

6.2.3 项目投资决策咨询人应配合前期部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和项目投资决策咨询实施规划的编制工作。

6.2.4 前期部应配合总控部编制全咨管理总结报告。

6.3 项目投资决策管理实施

6.3.1 前期部应建立由项目投资决策相关人共同参与的协同管控机制，在项目投资决策阶段，为委托人提供项目投资决策的管理服务。

6.3.2 前期部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对项目投资决策咨询人的执行情况和咨询人自身承担的项目投资决策的管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。

6.3.3 前期部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对项目投资决策的实施规划进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。

6.3.4 前期部应负责沟通与协调与项目投资决策有关的相关人之间的接口关系。

6.3.5 前期部应负责落实委托人按照全咨管理合同和项目投资决策咨询合同约定应该提供的办公、交通、通信、生活等配套实施。

6.3.6 前期部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的项目投资决策审批事项。

6.3.7 前期部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的项目投资决策请款事项。

6.3.8 前期部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将项目投资决策咨询过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。

6.3.9 前期部应协助委托人进行国有资金项目有关项目投资决策的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。

6.3.10 前期部应对项目投资决策咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。

6.4 项目投资决策咨询成果要求

6.4.1 项目投资决策咨询应按照国家有关标准和规定执行。

6.4.2 项目投资决策咨询人应服从全咨管理部的数字化协同管理平台的使用要求。

6.4.3 项目投资决策咨询人应依据项目投资决策实施规划和项目投资决策咨询任务书等相关文件编制项目投资决策咨询实施方案，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。

6.4.4 项目投资决策咨询人应通过研究投资项目的市场、技术、经济、财务、生态环境、能源、资源、安全、社会稳定性等影响可行性的各种要素，制定拟建项目投资方案；并结合国家、地区、行业发展规划及相关重大专项建设规划、产业政策、技术标准及相关审批要求，进行项目方案的分析研究和论证、比选优化，为委托人提供投资项目的投资决策依据和建议。

6.4.5 项目投资决策咨询人应负责组织通过对项目的政治、经济环境的分析，寻找投资机会、鉴别投资方向、选定投资项目，形成项目投资策划咨询（项目投资机会研究）的成果，为行政主管部门或委托人的投资决策和项目立项提供依据。

6.4.6 项目投资决策咨询人应负责组织从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的意向变为战略的投资建议，形成项目建议书（项目初步可行性研究），为行政主管部门或委托人的审批投资项目提供依据。

6.4.7 项目投资决策咨询人应负责组织在可行性研究阶段提出的建设项目选址推荐意见的基础上，对建设项目选址合理性的进一步论证，形成项目选址论证报告，为行政主管部门审批选址意见书提供依据。

6.4.8 项目投资决策咨询人应负责组织通过对项目技术、经济、工程、环境、项目运营等方面的论证和分析预测，提出项目建设必要性、可行性和合理性的研究结论，形成项目可行性研究报告，为政府投资主管部门行政审批、备案提供依据。

6.4.9 项目投资决策咨询人应负责组织项目环境影响评价、水土保持评价、节能评估、社会稳定风险评估、地质灾害评估、项目安全风险评价、交通影响评价、资源综合开发利用评估等专项评估工作。

6.4.10 项目投资决策咨询人应负责组织对拟建项目建设总投资进行估算，作为投资机会研究、项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分。为项目建设前期融资方案、经济评价、财务分析、初步资金概算编制提供依据。

6.4.11 项目投资决策咨询人应负责组织编制项目申请报告，包括维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公众利益、防止出现垄断等内容。为政府投资主管部门核准项目提供依据。

6.4.12 项目投资决策咨询人应负责组织编制资金申请报告，重点阐述项目实施和资金申请的必要性和合理性，建设条件情况，项目完成审批（或核准、备案）情况，以及申请政府专项资金的主要理由和政策依据等。为项目申请政府专项资金支持提供依据。

6.4.13 项目投资决策咨询人应按照前期部的管理要求，及时、准确、完整地将项目投资决策咨询过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向前期部移交。

6.5 项目投资决策咨询成果评审

6.5.1 前期部应在规定时间内审核投资决策基本咨询人的组织形式和投入的资源配置情况。

6.5.2 前期部应在规定时间内审核项目投资决策咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。

6.5.3 前期部应在规定时间内审核项目投资决策咨询人报送的相关过程成果或文件进行评审。

6.5.4 项目建议书评审应着重论证建设项目的必要性。

6.5.5 项目可行性研究报告评审应着重对投资项目的可行性进行分析判断。

6.5.6 项目融资咨询成果评审应着重对资金投资机构的能力和资金来源以及融资方案的风险。

6.5.7 项目投资咨询成果评审应着重对项目融资机构的能力、项目技术和实施风险。